Zusammenarbeit mit digitalem Reifeprozess
Energiezentrale kenova
Als eines der ersten Grossprojekte in der Schweiz wurde die neue Energiezentrale der kenova konsequent mit BIM geplant und realisiert. Eine gemeinsame Struktur, der Fokus auf das Wesentliche und eine pragmatische Umsetzung auf der Baustelle trugen zum Erfolg bei.
Als das Projekt 2015 startete, fehlte es der Schweizer Baubranche an Erfahrung mit digitalem Planen und Bauen. Die Unsicherheit war gross, und es gab einige Fragezeichen – aber auch die Chance, die Herausforderungen zeitgemäss digital abzuwickeln. Rückblickend lässt sich dieses Pionierprojekt als ideale Fallstudie lesen, wie der Wandel von skeptischer Zurückhaltung hin zu einem vollen Bekenntnis zwischen Bestellung, Planung und Ausführung gelingen kann.
Nutzen stiften statt Dogmen erzwingen
Zuerst galt es, das Vertrauen des Auftraggebers durch den Nachweis eines konkreten Nutzens zu gewinnen. In der Anfangsphase war Skepsis spürbar: Stehen Aufwand und Nutzen in einem sinnvollen Verhältnis? Sind alle Beteiligten in der Lage, modellbasiert zusammenzuarbeiten? Bürdet man sich nicht zusätzliche Probleme auf? Hier konnte die Gesamtleitung, die über internationale Erfahrungen verfügte, Sicherheit in der Anwendung vermitteln: Die visuelle Aufbereitung komplexer Anlagenzustände über alle Gewerke zeigte die Schnittstellen; bei Varianten, etwa der Anordnung des Bunkerlayouts, machte das integrierte 3D-Modell die Entscheidungsfindung für den Auftraggeber frühzeitig und verlässlich fassbar.
Als besonders wertvoll erwies sich dies bei grösseren Projektänderungen, wie zum Beispiel beim Wechsel des Kühlsystems von einer Wasser- auf eine Luftkühlung: Die digitalen Bauwerksmodelle ermöglichten eine konsistente visuelle Überprüfung der Konsequenzen für die Funktionalität, den Raum und das Tragwerk. Selbstverständlich gibt es auch bei BIM-Projekten Änderungen – Bestellungsänderungen der Bauherrschaft sind unabhängig von der Planungsmethodik –, etwa aufgrund technischer Anforderungen oder des langen Bearbeitungszeitraums; doch mit der Unterstützung informierter 3D-Modelle lassen sich die Konsequenzen der Varianten besser abschätzen.
Was für einige als Wagnis begann, wurde schnell zum Alltag, weil der Mehrwert der Transparenz unmittelbar erlebbar war. Auch der Auftraggeber begann, seine Rückfragen und Anmerkungen mit Unterstützung des digitalen Modells zu kommunizieren. So war das digitale Bauwerksmodell ein Bestandteil der Zusammenarbeit und keine Mehrbelastung.
Modellbasierte Zusammenarbeit
Ein zentrales Missverständnis vieler BIM-Projekte liegt in der Annahme, eine digitale Ordnung lasse sich durch das Verbot von Plänen erzwingen. Dies führt jedoch eher zu Widerständen, da der Plan über Jahrzehnte das Sicherheitsnetz der Kommunikation war und bis heute ist. Beim kenova-Projekt wählte man einen differenzierten Weg: die modellbasierte Zusammenarbeit, eine Welt also, in der Planunterlagen und Listen erlaubt, aber aus dem Modell abzuleiten sind. Dieser Ansatz ermöglichte eine hybride Arbeitsweise: Während Gewerke wie Stahl- oder Massivbau durchgängig von der Planung bis zur Ausführung digital abgewickelt werden können, dürfen andere Bereiche weiterhin pragmatisch auf den gewohnten Plan zurückgreifen – immer im Wissen, dass dieser nur so aktuell ist wie das Modell zum Zeitpunkt des Abbilds.
Prozesssteuerung durch Fokus
Die praktische Umsetzung verdeutlichte, dass digitale Koordination kein technologischer Selbstläufer ist, sondern Struktur und Führung erfordert. In den Koordinationssitzungen lösten die Beteiligten gemeinsam Wechselwirkungen zwischen Massivbau, Stahlbau sowie Gebäude-, Elektro- und Verfahrenstechnik in einem strikten Vier-Wochen-Rhythmus. Ein Erfolgselement war die Erkenntnis, dass das Modell Inkonsistenzen für alle erkennbar macht: Was sonst nur einzelne Personen wissen, offenbarte sich hier allen Beteiligten. Dabei zeigte sich auch die Überlegenheit der menschlichen Interpretation: Während automatisierte Prüfregeln tausende Kleinstkonflikte vorfilterten, haben die Beteiligten die wirklich kritischen Probleme meist visuell identifiziert und priorisiert. Im Rückblick zeigt sich, dass man dennoch mit geeigneten Regeln die Fehlerquote weiter hätte senken und die Effektivität noch stärker hätte steigern können.
Die Moderation der Sitzungen war so angelegt, dass die offenen Punkte bereits im Vorfeld adressiert und priorisiert wurden. Da alle Beteiligten im wahrsten Sinne des Wortes das Gleiche sahen, konnten sie Herausforderungen direkt und effektiv lösen. Durch die Unterscheidung in relevante und optionale Aufgaben konnte das Team den Fokus behalten und verhindern, dass die Informationsqualität im digitalen Rauschen untergeht. Der hohe, wöchentliche Rhythmus der Aktualisierungen der 3D-Modelle stellte sicher, dass alle Beteiligten auf dem gleichen Stand waren. Die anfängliche Befürchtung, dass dies zu Mehraufwand oder Fehlplanungen führen könnte, stellte sich dank enger Abstimmung als unbegründet heraus.
Veränderung der Zusammenarbeit
Planunterlagen und später reale Bauteile auf der Baustelle sind Lieferergebnisse. Sie entstehen immer in der Zusammenarbeit mit mehreren Organisationen. Verändert man die Lieferergebnisse in der Planung, weg vom Plan hin zum digitalen Bauwerksmodell, verändert sich die Zusammenarbeit und damit auch der Produktionsprozess. Die Beteiligten sind gezwungen, sich präzise über den Informationsaustausch zu einigen.
Doch selbst ein perfekt aggregiertes digitales Bauwerksmodell mit allen Fach- und Teilmodellen ist wertlos, wenn es nicht nach den Zielsetzungen im Projekt strukturiert und in Integrated Concurrent Engineering (ICE) Sessions1 zur Lösung von Wechselwirkungen verwendet wird. ICE-Sessions lassen sich auch mit Planunterlagen abhalten; die bessere Verständigung und damit die Kommunikation mit digitalen Bauwerksmodellen bringt schnellere und konsistentere Lösungen. Technische Spezifikationen in einem normierten Austauschformat nach IFC2 (u. a. Entitäten, Attribute, Version und Modell-View-Definition) sind dabei ebenso wichtig wie ein gemeinsames Verständnis für die modellbasierte Zusammenarbeit.
Lernen und lernen lassen
Die Erfahrung aus dem kenova-Projekt lehrt, dass man Projekte nicht durch ein starres Korsett an Vorgaben zum Erfolg bringt. Der zu Beginn erstellte 140-seitige BIM Execution Plan (BEP)3 erwies sich als nicht praktikabel und wurde schnell durch mehrere kleinere und spezifischere Vorgaben ersetzt. Auch wenn kein Messsystem nach Lehrbuch zum Einsatz kam, erwies sich die Verfolgung der offenen Aufgaben als dienlich, um die Ziele zu erreichen.
Hinter dem Projekterfolg steht kein technologischer Meistergriff, sondern die intuitive Anwendung von Projektmanagement mit Virtual Design and Construction (VDC). Dabei wird vor allem zu Beginn des Projekts deutlich, dass die Theorie erst als administrative Vorgabe verstanden wurde.
Daher haben sich die Verantwortlichen schnell an der Wirkung in der Realität orientiert. Denn alles, was zwischen digitalem Bauwerksmodell, Organisation der Zusammenarbeit und Prozess definiert wird, muss einen Mehrwert bringen – entweder bis zum Abschluss des Projekts oder im Laufe der Bewirtschaftung. Theorien sind keine Behauptungen, sie fussen auf Beobachtungen aus der Praxis. Wer sie nicht akzeptieren möchte, versucht gegen die Regeln integraler Planung anzukämpfen. Durch die Erhöhung der Transparenz in der Zusammenarbeit werden diese Theorien verstärkt und fördern sowohl die Potenziale als auch Missstände schneller ans Tageslicht.
