La SIA sta lavorando a un nuovo quaderno tecnico sui contratti d’alleanza. Questo genere di contratti presuppone un ripensamento degli incentivi, verte sulla cultura del partenariato e incoraggia le parti ad aspirare al meglio per il progetto, nel proprio interesse. Non da ultimo, qualora dovessero sorgere problemi, i contratti d’alleanza spingono a cercare soluzioni costruttive e mirate, insieme agli altri partner.
Il settore della costruzione è un importante pilastro dell’economia svizzera e rappresenta circa il dieci percento del prodotto interno lordo (PIL). Per raggiungere tale volume vanno fornite, per migliaia di progetti, prestazioni di prim’ordine, sia in termini di progettazione che di esecuzione. Di norma, la fornitura di prestazioni avviene sulla base di commesse e contratti d’appalto che poggiano sulle rispettive disposizioni del Codice delle obbligazioni (CO) e sul quadro normativo applicabile, in cui rientrano anche, e in particolare, le norme SIA. La committenza, di regola, descrive in modo dettagliato le prestazioni da fornire nell’ambito di un dato progetto. In base alle descrizioni così definite e tenendo conto delle proprie capacità, l’impresa stila un’offerta. Tale procedura presuppone l’esistenza di un progetto sufficientemente chiaro (art. 5, cpv. 1, norma SIA 118) con cui sia possibile, nella maggior parte dei casi, ottenere buoni risultati.
Gestione di rischi e pericoli
I progetti di lunga durata e/o piuttosto complessi presentano però un ampio ventaglio di possibili interfacce e rischi. Si tratta di un aspetto non trascurabile poiché rende i progetti suscettibili di modifiche. Di fatto, al momento del bando è praticamente impossibile descrivere con sufficiente precisione tutte le fattispecie ed eventualità. Le modifiche sono spesso legate a un cambiamento delle condizioni quadro oppure alla raccolta di nuovi dati o a nuove disposizioni. La norma SIA 118, così come l’articolo 373, capoverso 2 del CO, prevede regole generali per gestire le circostanze straordinarie. Di fatto, solo nella norma SIA 118/198, concernente i lavori sotterranei, si trova un meccanismo dettagliato per quantificare le conseguenze, in termini temporali e finanziari, legate a un cambiamento delle condizioni quadro.
Chi si assume i rischi?
Se, in un progetto di costruzione, si presenta la necessità di effettuare un cambiamento, vi è potenzialmente il rischio che sorgano delle discussioni in merito alla responsabilità e alla quantificazione delle conseguenze contrattuali. Una causa importante di tali discussioni va ricercata nella struttura di base che contraddistingue i tradizionali rapporti contrattuali conclusi nel settore delle costruzioni. Tanto la commessa quanto il contratto d’appalto sono concepiti come un mero scambio di prestazioni in cui ciascuna parte persegue i propri interessi e si assume, da sola, i propri rischi. In caso di problemi, questo tipo di attribuzione della responsabilità può però portare a blocchi o litigi, e talvolta persino a situazioni in cui si cerca di trarre profitto. I contratti di tipo tradizionale solitamente non contemplano obiettivi comuni. Inoltre, anche quando nei contratti tradizionali sono concordati obiettivi oppure obblighi di partenariato e cooperazione, capita che le clausole restino lettera morta, e ciò a causa dell’aspetto poco incentivante di tali contratti. A ciò contribuisce soprattutto l’allocazione individuale dei rischi. Ciascuna parte, pertanto, prima e dopo la conclusione del contratto, si concentra principalmente sui propri rischi e fa slittare eventuali conseguenze che si producono se tali rischi si verificano. Questo approccio, tuttavia, impedisce la messa in atto di numerose possibili ottimizzazioni, spinge a rinunciare a un concetto di prevenzione globale e nega la possibilità di trovare rapidamente soluzioni costruttive.
Modelli contrattuali di tipo tradizionale
Le ripercussioni si mostrano evidenti soprattutto per quanto concerne i seguenti aspetti:
- dal punto di vista tecnico, manca una visione d’insieme sul progetto e sull’opera;
- l’analisi (complessiva) dei rischi è lacunosa;
- la comunicazione tra i partner del progetto non è sufficiente;
- le possibili sinergie non sono messe a frutto;
- in caso di problemi si tende a respingere, accusare e contestare anziché cercare soluzioni.
Esistono però provvedimenti che possono essere adottati per cercare di ridurre le potenziali tensioni generabili dai contratti tradizionali. Tra questi figurano, ad esempio, una descrizione più particolareggiata delle prestazioni, una dettagliata regolamentazione degli aspetti suscettibili di cambiamento (premesse, processi e conseguenze), un’equa distribuzione e una comune gestione del rischio, come pure la condivisione di spazi di progetto digitali, la definizione di percorsi decisionali chiari e l’accordo su meccanismi per la risoluzione extragiudiziale dei conflitti. Molti progetti di costruzione portati a termine con successo dimostrano la pertinenza di tali pratiche.
Modelli di partenariato
Un altro possibile approccio per eliminare le possibili fonti di tensioni è quello di prevenire, vale a dire evitare l’insorgere dei conflitti, scegliendo un modello contrattuale che tenga conto di tutti gli interessi in gioco, in modo che committenza e partner contrattuali ne escano o tutti vincenti o tutti perdenti. Ciò permette di allineare gli interessi delle parti e quelli del progetto.
Negli ultimi trent’anni, soprattutto nell’area anglosassone, si sono sviluppate e messe in pratica diverse soluzioni che vanno proprio in questa direzione.
Tali modelli sono caratterizzati da cinque punti:
- Assunzione, analisi e gestione congiunta dei rischi (opportunità e pericoli) con ampia esclusione della responsabilità reciproca (un principio che non si applica in caso di comportamento intenzionale o gravemente colposo della parte contraente).
- Sostituzione della cultura del biasimo, che sta ormai diventando inservibile vista la limitazione della responsabilità, con una cultura della collaborazione orientata alla soluzione e basata sui valori (cultura «no blame», codice di valori condiviso).
- Le prestazioni e i costi sono definiti insieme, attraverso il dialogo.
- Gestione condivisa del progetto e decisioni congiunte da parte di un team integrato, in base al principio secondo cui si aspira al meglio per il progetto («best for project»).
- Remunerazione basata su incentivi e legata ai risultati raggiunti («win – win» oppure «lose – lose»).
Nei Paesi in cui sono già stati introdotti, tali modelli hanno contribuito, in molti casi in modo determinante, a soddisfare meglio i requisiti posti da un progetto. Parliamo di un ampio ventaglio di requisiti e non soltanto di costi e scadenze. Tuttavia, per ottimizzare i risultati, è necessario un cambiamento di mentalità e un serio impegno da parte di tutti gli attori coinvolti. Nelle prime fasi i modelli di partenariato richiedono infatti uno sforzo maggiore rispetto alle tradizionali procedure legate alla gestione progettuale, per lo meno fino a quando i partner che partecipano alla realizzazione non abbiano trovato un accordo attraverso il dialogo. Ciò vale soprattutto per il settore pubblico, dove occorre condurre la procedura di dialogo con tre offerenti, fino a quando il progetto non raggiunge un adeguato livello di maturità. Ecco perché, per il momento, tali modelli di partenariato sono probabilmente adatti, per lo meno nel settore pubblico, solo a progetti sufficientemente grandi e/o complessi. Inoltre, le parti coinvolte devono mettere da parte determinati schemi d’azione di stampo tradizionale e mettere invece in pratica il principio di cooperazione, che è alla base del contratto di partenariato.
Nuovo quaderno tecnico in elaborazione
Attualmente, la SIA sta lavorando alla stesura del quaderno tecnico SIA 2065 relativo alla gestione dei contratti d’alleanza. Il temine «contratto d’alleanza» indica un contratto plurilaterale, simile al contratto d’appalto e con le caratteristiche sopra descritte. Il quaderno tecnico dovrebbe essere pubblicato nel corso del 2024, unitamente a un modello contrattuale.
La più grande novità consiste nel principio dell’assunzione congiunta dei rischi. È auspicabile che in futuro, sia nel settore privato che in quello pubblico, vi siano committenti disposti a realizzare progetti sulla base di un contratto d’alleanza. Tale approccio permetterà di dimostrare, attraverso esempi concreti, i benefici di questo modello e, con esso, i vantaggi che apporta un accordo teso all’allineamento degli interessi in gioco, e ciò anche nel settore svizzero della costruzione.
Save the Date
Il 26 settembre 2023, la SIA organizza una giornata di studio sul tema «contratti d’alleanza». L’evento si terrà in lingua tedesca. Inserite subito la data nel vostro calendario!
